十月，統一和日本最大的宅急便公司大和合作，跨足配送到家的快遞事業，十一月，統一和法國ＰＰＲ合作，引進家具、家電、家飾複合賣場。從康是美、星巴克咖啡到現在，統一集團零售業版圖為何能快速擴張？統一超商成功經驗如何複製新興事業？
統一超商總經理徐重仁。圖片來源：天下資料
十月中旬，統一集團總裁高清愿從日本大和運輸社長有冨慶二手中，接下一輛重達二十公斤的綠色貨車模型，正式宣布和這家日本最大的「宅急便」公司合作，跨足配送到家（宅配）的快遞事業。
十一月中旬，統一和法國PPR零售集團合作，台灣第一家大型家具、家電、家飾複合賣場「康福浪漫」(conforama )，在台北大直熱鬧開幕。
一個接著一個的新事業，統一集團的零售通路版圖正在急速擴張。以食品製造起家的統一，近年來的事業重心，已從製造轉向零售服務業，而所有的班底，則幾乎全來自統一超商。
在《天下雜誌》的一千大企業調查中，統一超商已連續五年名列零售業第一名。和十多年前長期虧損、被併回母公司的窘境相比（統一超商的累積虧損，最高曾超過十億元），統一超商現在營業額四百多億的成績，顯得相當風光。在總經理徐重仁的領軍下，統一超商在新事業中，正不斷複製著它的成功經驗。
趕在西元兩千年前，統一超商突破了兩千年兩千家店的目標；擁有四十家店的康是美，目前和屈臣氏並列國內兩大藥妝店；去年三月成立的星巴克咖啡，台北的開店數已超過二十五家。
在研究所攻讀流通經濟、擁有日本早稻田大學碩士學位的徐重仁，被媒體稱為「連鎖店教父」。不過，超商虧損的那幾年間，徐重仁經歷過一段相當困頓的時期，老是在董事會被董事們詢問何時才能開始賺錢。他曾在《夢在心手》一書中回憶：「屢次在午夜輾轉反側之際，會突然有個念頭閃進腦海：『為什麼自己要那麼辛苦？』『為什麼如此辛苦的付出都未得到相對的回報？』」
累積顧客知識資本
當然，現在看起來，統一超商頭幾年的失利是值得的。《統一超商縱橫台灣》作者，政大科技管理所教授李仁芳指出：「在統一超商虧損那六、七年，整段期間即用來做扎根、蓄積人力、累積經驗的工作。」
有過失敗的經驗，再加上二十年來累積出一套零售連鎖業的經營模式，讓統一超商在發展其他連鎖事業時，幾乎無往不利。
首先，是對消費者習性的了解。為了充分掌握消費者的需求，統一超商持續累積顧客知識，包括投資十幾億台幣的POS系統（point of sales，電腦定點銷售系統）、根據不同區域的消費特性，將商品做不同的搭配、研擬一套店員和顧客應對的具體步驟等。
統一超商的成功，引進POS系統是關鍵因素。為了讓子公司也能善用這套系統，統一超商的資訊部門已和統一資訊公司合併，獨立提供服務給所有子公司，直接延用統一超商的資源與經驗。
康福浪漫副總經理曾慶仁指出，統一超商深知如何和消費者互動，而這些技巧都可應用在其他的連鎖事業上。例如，和顧客建立關係的第一步是先取得個人資料，因此，在康福浪漫開幕期間，只要顧客填寫個人資料，就能享用公司提供的法式咖啡。而這些個人資料，都是將來康福浪漫行銷的最好依據。
同樣的道理，星巴克咖啡將咖啡券稱為「熟客券」，購買熟客券的顧客只要填寫個人資料，在生日當天，都會收到邀請卡，請他們回店裡享用免費咖啡。甚至，住在較多外國人士的台北天母區顧客，還會收到用英文書寫的卡片。
複製的陷阱
不過，在學習成功經驗時，統一超商的子公司仍得時時注意差異化，依事業性質不同做適度修改，以防掉進複製的陷阱裡。
統一星巴克咖啡總經理徐光宇舉例，在統一超商內，強調一切都要標準化，店員可以與顧客維持適度的距離，一句「歡迎光臨」、「謝謝光臨」可能就夠了。
然而，在強調不只賣咖啡，也賣氣氛的星巴克裡，則規定員工在三十秒內，眼光一定要跟顧客接觸，最好還能叫出顧客的名字，希望模塑一股溫暖的氣氛。「這是一個誠意，」徐光宇解釋，「連鎖店經營的邏輯差不多，但內涵有差，要很小心。」
美國《財星雜誌》編輯史都華(Thomas Stewart)在《智慧資本》一書中指出，企業價值最高的線路，通常是連在擁有知識的人身上，特別是有關顧客這一端的知識。「若能多運用擁有的知識，提供顧客不可或缺的服務，顧客就比較不容易變心，」史都華表示。
對統一超商而言，二十年來累積的顧客知識資本，成了發展其他事業時的最大資產。
此外，在地點好壞往往就可決定成功與否的連鎖業中，統一超商也摸索出一套找點的準則。
徐重仁當年的直屬主管、現在是統一企業副總經理的顏博明表示，早期統一超商礙於租金的限制，只敢將店開在巷弄內，後來經過嘗試與錯誤後，發現臨馬路的三角窗地段，才是連鎖店的黃金地點，租金再貴都值得。
此外，展店的短中長期，也各有不同選點標準，初期以集客力較高的幹道線為主、中長期便可進駐到社區。類似的選點原則，在星巴克、康是美都看得見。
顧客知識資本的累積、地點的選擇、連鎖業的營運基礎架構等，都有一定脈絡可循。沿用這些經驗與原則，可以讓統一超商的子公司站穩腳步。不過，真正發揮連鎖力量的，其實是「超商網絡」的建立， 不僅鞏固統一超商在台灣流通業的龍頭地位，還成為子公司最強勁的後援。
統一超商投資新事業的腳步非常快，而只要是服務對象以消費者為主的行業，旗下兩千多個據點都是最大的利基。因此，深思型的徐重仁在評估新事業時，如何運用這項利基，將新事業與現有事業結合，是主要的考量重點。
便利商店變快遞中心
舉例來說，剛開幕的康福浪漫，行銷金額雖然有限，卻馬上有台北六百五十家統一超商和康是美門市，可以陳列行銷DM。
再以跨足宅配事業為例，包括統一超商、康是美、統一麵包等兩千多個門市，將來都是現成的貨物收送站。「我們有了這樣的條件，這個事業要成功的機率就比較大，」徐重仁說。
不過，除了捷盟行銷外，從未經營過運輸事業的統一超商，在宅配事業上，可以沿用的經驗並不多。
日本大和運輸社長有A在接受《天下雜誌》專訪時便坦言，統一超商幾乎沒有運輸的經驗，是當初洽談合作時，大和運輸相當在意的一點。此外，大和運輸在介入宅配事業之初，日本郵局的品質相當差，所以商機很大。然而，「台灣郵局的品質不像日本當初那麼差，經營宅配還是有些危機存在，」有冨慶二說。
微血管式網路
儘管如此，對統一超商而言，跨足宅配是無論如何都要做的事業。徐重仁解釋，進入電子商務已是企業發展的必然趨勢，而電子商務要成功，必須靠宅配。
對統一超商的發展有長期觀察的李仁芳分析，乍看之下，宅配和連鎖業好像沒有關連，但無論是針對電子商務的發展，或是和現有事業相結合，這一步棋對徐重仁來說，「是策略合理的延伸。」
李仁芳指出，統一超商最強的核心競爭力，就是它遍布全台的兩千多個門市，微血管式的網絡，幾乎達到了松下幸之助所提出的「自來水哲學」。「就像水龍頭一樣，到處都有，徐重仁現在已經有兩千多個水龍頭了，這是不可替代的資產，」李仁芳說。
事實上，早在十多年前，顏博明和徐重仁催生超商時，已隱約看到綿密網絡的龐大市場支配力，他們也策略性地在為統一超商的急速擴張做準備。
顏博明表示，當初競爭者還不是很多時，統一同時發展統一超商和統一麵包兩大連鎖體系，「地點太重要了，用不同的team，一起來搶點，速度相當快，」顏博明解釋。以這樣的方式搶點，在統一超商拓展到一千店時，統一麵包也有八百多家店。
初期搶點策略奏效後，合併就開始了。以加盟店為主的統一麵包連鎖店，兩年前已停止加盟，總部積極遊說他們加入統一超商。這也是統一超商可以在短時間之內，讓店數迅速衝上兩千的主要原因。
目前，包括統一超商、統一麵包、康是美、星巴克等主要連鎖通路就將近三千家，再加上康福浪漫、無店鋪的統一型錄等，統一超商旗下的零售事業，早已將統一推上國內最大的零售業集團。
眼光不難 帶隊才難
統一超商二十年來已操作出一個成功模式，看得出來，它的成功經驗，正透過有形、無形的知識與資源，不斷複製、應用在子公司身上。
成功的果實，嘗起來甜美，曾經失敗的經驗，卻讓人勇敢。喜歡旅行、觀察新事物的徐重仁，現在對於新事業的開發，顯得更有衝勁，而他所引進的新事業，也總能得到集團高度的支持。「高清愿很仰重徐重仁的判斷，」一位主跑零售業的記者觀察。
長期投身流通業，培養出徐重仁過人的眼光，不過，旗下陣容堅強的經營團隊，是成功更根本的因素。一位分析師指出：「眼光是很普通的事，做生意的人誰沒有眼光，難的是帶部隊做戰。」
出身台南鄉下的徐重仁，和絕大多數統一人一樣，說話沒有鋒利的言語，多數時候也都是溫和地笑著，不過，他卻是位令屬下覺得服氣、敬畏的主管。
敬的是徐重仁對屬下的真誠與不藏私。
舉凡統一旗下的零售事業，所有總經理全出自統一超商。這些總經理們在統一的資歷都在十年以上，彼此間有著濃厚的革命情感。然而，除了共同打拚的那份情誼外，在統一超商永遠有往上爬的機會，是他們願意留下的最大動力。
為屬下找舞台
徐重仁坦言，不斷開發新事業的壓力很大，之所以如此積極，很大的原因是為屬下找舞台。很多人都在想，徐重仁下一步不曉得又要做什麼新事業。「至少下面的人充滿希望，每個人都有機會，我自己也覺得對他們有交代，」徐重仁說。
在進統一超商之前，每五年就要換一次工作的曾慶仁，從沒想到在統一一做就是十年。這期間他待過超商、手中草創了統一型錄和康福浪漫兩個新事業。「永遠有機會等著你，學不完，腦海裡想的就是全力以赴，」曾慶仁說。
同時，徐重仁就像母雞帶小雞一樣，即使部屬出去衝闖，仍讓他們和母公司保持緊密的關係。重感情的徐重仁對這些子弟兵的關心，在談話中不經意會顯露出來：「以前我們出去，會覺得沒人關心我，被拋棄了，我想他們的心情也是一樣的。」
因此，這些子公司的總經理們，每個月會回統一超商開會，與會者還有統一超商的各部門主管。子公司需要什麼協助，在會議中都可以提出來，包括行銷、公關、法務、資訊系統、後勤採購等，統一超商的資源，幾乎都能讓他們使用。
黑帶專業經理人
小時候曾因家中改建開書店，被父母送到親戚出家的寺廟住了一年的徐重仁，受宗教的影響很深，對事情也看得很淡。「不用太在乎做了一件事一定要得到什麼回報，最重要的是過得舒不舒服、愉不愉快，」徐重仁說。
徐重仁帶人用心，充分授權，讓部屬的向心力很強，也就是這一個團隊，在外為統一的零售事業打天下。
不過，溫和的徐重仁也有令人「畏」的一面。一位統一超商的經理人指出，徐重仁會在高階主管會議上，直接訓示副總經理級的幹部，「也是滿嚴厲的，」這位經理人說。
無論溫和或嚴厲，在都是專業經理人的統一超商內，徐重仁做了一個很好的示範。曾慶仁形容：「他是黑帶的專業經理人。」
耳濡目染下，部屬多把統一超商的文化與領導模式帶到子公司去。從經營策略、組織架構、資源分享到領導模式，統一超商都有成功的經驗可循，連帶的，子公司出差錯的機會不大。
事實上，統一超商內部也有個不成文規定，派到新事業去的主管，在新事業沒有做起來前，除非被召回，否則別想回統一超商。「這是大家心裡一個默契，公司不希望我們有玩票心態，以為做垮了還是可以回來，」一位統一超商經理人說。因此，被外派的經理人，每一位都是戰戰兢兢。
過去，徐重仁會以面授機宜的方式，教導經理人如何帶屬下、經營新事業。現在，他則將這些知識加以組織，針對一位總經理需要具備的條件，設計課程，進行計劃性的訓練，包括領導統禦、財務、行銷、下決策……等。
政大科技管理所教授李仁芳分析統一超商的成功背景後指出：「企業的競爭優勢，通常都源自組織內部專屬知識經驗的傳承與蓄積。」透過制度化的方式，統一超商累積二十年的功力，會更快地傳承到子公司身上。
將成功經驗帶到大陸
事實上，統一超商不只在台灣複製成功經驗，統一集團還想將通路與製造本業互相拉抬的經驗帶到大陸去。
近幾年，統一集團積極地與7-Eleven的母公司美國南方公司洽談，希望大陸的7-Eleven同樣由統一集團來經營。高清愿不諱言，統一集團在大陸的食品製造業經營許久，是否能擁有通路，對事業的影響很大，「統一的食品要有通路才好賣，我們在台灣零售業經營很成功，經驗可以拿去大陸，」高清愿說。
一位分析師則表示，統一超商在台灣不管做得多好，品牌終究是別人的，如果不儘快開拓國外的市場，將品牌的優勢發揮到最大，「國內的市場還是有限。」
統一超商的成功經驗是否能持續下去，未來在海外的戰場，是個關鍵。
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