組織與管理

組織與管理：核心概念、演變與當代挑戰

這份資料深入探討了組織與管理學的核心議題，從最基本的定義談起，回顧管理思想的演變，並解析了管理者在實際工作中的角色、所需技能，以及組織結構、文化與變革的重要性。最後，也觸及了當前組織面臨的數位轉型、遠距工作和永續發展等重大挑戰。

壹、組織與管理的基礎

一、組織 (Organization)

(一) 定義：組織有兩種含義。

過程 (Process)：有計畫地安排人力與資源以達成目標的過程。
實體 (Entity)：指公司、學校、政府機關等本身就是一個組織。

(二) 演變的觀點：

過去：傾向將組織視為一個穩定的實體，如同設計好的機器。
現在：更傾向將其視為一個動態的過程，受到開放系統理論的影響，將組織看作會與環境互動的生物。
(1) 開放系統理論 (Open System Theory)：組織會從環境中獲取輸入（如資源），內部進行處理轉換，再將成果輸出到環境，並接收環境的回饋再調整，是一個不斷變動的過程。

(三) 核心要素：無論是實體還是過程，一個組織最基本的三樣核心要素是：

明確的目標 (Purpose)：組織存在的理由。
人員 (People)：組織活力的來源。
結構 (Structure)：大家如何分工、權力分配、合作的框架。

二、管理 (Management)

(一) 效率 (Efficiency) 與效能 (Effectiveness)：這是管理中兩個非常重要的概念，必須區分。

效率：「把事情做對」。用最少的力氣和資源，得到最好的結果，關注方法和成本。
效能：「做對的事情」。選擇的目標策略要正確，活動要能幫助達成想要的結果。
(1) 論述：好的管理必須兼顧效率與效能，兩者缺一不可。如果效率很高但方向錯誤，是白忙一場；如果方向對了但做事沒效率，則是浪費資源。

(二) 科學與藝術：管理既是科學，因為它有理論原則和數據分析；它也是藝術，因為它需處理複雜的人、事、環境，需要直覺判斷力、同理心和隨機應變的能力。

貳、管理者的四大職能：POLC 循環

POLC 是管理學上經典的四大職能簡稱：

一、規劃 (Planning)：設定目標，思考如何達成。

二、組織 (Organizing)：設計工作流程，分配資源與權力。

三、領導 (Leading)：激勵員工，溝通，解決衝突。

四、控制 (Controlling)：監督進度，評估成果，並在未達標時尋求改進。

論述：這四個功能是一個動態的循環。例如，在控制階段發現業績未達標，這個資訊會回饋到規劃階段，促使管理者思考是否目標過高或策略需調整。它們是相互影響、綁在一起的。

參、管理思想的演變

管理思想的歷史是一段不斷演進的過程，其核心是對人性的假設不斷加深理解。

一、古典學派 (Classical School) — 追求效率與標準化 (約100多年前工業革命時期)

(一) 背景：工廠規模擴大，最關心如何提高生產線效率。

(二) 代表人物與理論：

泰勒 (Taylor) 的科學管理 (Scientific Management)：
(1) 重點：透過碼表分析工人動作，尋找「唯一最佳方法 (one best way)」以提高效率。
(2) 人性假設：經濟人 (economic man)，假設工人只追求金錢利益，故設計如計件工資來刺激生產。
費堯 (Fayol) 的行政理論：
(1) 重點：從高層管理者角度提出更完整的管理職能（POLC 的前身）和14項管理原則，如統一指揮，旨在建立通用管理規則。
韋伯 (Weber) 的科層制 (Bureaucracy)：
(1) 重點：強調層級分明、規則清楚、公事公辦，認為這是最有效率、穩定和可預測的組織形式。
(三) 論述：古典學派強調秩序、規則與標準化，將人視為機器零件，追求理性與效率。

二、人群關係學派 (Human Relations School) / 行為學派 (Behavioral School) — 關注人的需求與社會互動

(一) 轉捩點：霍桑實驗 (Hawthorne Experiment)。

發現：原意想證明改善物理環境（如燈光）能提高產量，卻意外發現無論燈光調亮或調暗，實驗組的產量都增加。
原因：關鍵不是燈光，而是工人感覺到自己被注意、被關心、被尊重，並在實驗中建立了良好的團隊關係與非正式社交互動。
霍桑效應 (Hawthorne Effect)：此發現推翻了「經濟人」假設，證明社會需求對工作動機非常重要。

(二) 代表理論：馬斯洛 (Maslow) 的需求層次理論 (Hierarchy of Needs Theory)。

內容：人的需求有層次之分，從底層到高層依序是：
(1) 生理需求 (如吃飯喝水)。
(2) 安全需求 (如工作穩定、環境安全)。
(3) 社會需求 (如歸屬感、朋友)。
(4) 尊重需求 (如被肯定、成就感)。
(5) 自我實現需求 (發揮潛能，成為想成為的人)。
人性假設：社會人，後來進一步理解人有內在的成長渴望，想實現自我價值的自我實現人。
對管理者的啟示：僅滿足底層薪水需求不足以激勵員工。管理者應創造團隊合作機會（滿足社會需求）、給予自主權、公開表揚（滿足尊重需求），並提供有挑戰性、能學習成長的工作（幫助自我實現），讓員工全心投入。
(三) 論述：研究焦點從「事」轉向「人」，更看重人的感受與需求。

三、整合觀點 — 系統與權變思維

(一) 系統理論 (System Theory)：

重點：將組織視為一個與環境互動的開放系統。
論述：強調組織內部許多子系統（如技術、人員、結構）都互相影響，必須從整體而非單一部分來看待。

(二) 權變理論 (Contingency Theory)：

重點：沒有所謂「唯一最佳」的管理方法。最有效的方法是「權變的 (contingent)」，意即要看情況而定。
例子：
(1) 如果公司環境穩定、任務單純，機械式組織 (mechanistic)（如古典學派強調的標準化、層級分明）可能效率不錯。
(2) 如果市場變化快、任務複雜、需要創新，則需要有彈性、鼓勵溝通合作的有機式組織 (organic)。
論述：權變理論終結了過去到底是「重任務」還是「重關係」的爭論，答案是「看情況兩者都需，只是側重點不同」。

肆、管理者的實際工作：角色與技能

一、明茲伯格 (Mintzberg) 的管理角色

論述：明茲伯格觀察管理者實際工作，發現他們的日常充滿短暫、片段、多元的活動，常被打斷，而非從容規劃。他將這些活動歸納為十大類管理角色，分為三大類：

(一) 人際關係角色 (Interpersonal Roles)：

頭臉人物 (Figurehead)：代表組織形象，如參加典禮、接待貴賓。
領導者 (Leader)：激勵、指導部屬。
聯絡者 (Liaison)：建立內外部人脈網絡。

(二) 資訊角色 (Informational Roles)：

監示者 (Monitor)：收集內外部資訊。
傳播者 (Disseminator)：將重要資訊傳達給內部員工。
發言人 (Spokesperson)：代表組織對外發布訊息。

(三) 決策角色 (Decisional Roles)：

企業家 (Entrepreneur)：發起改變，尋找新的機會。
混亂處理者 (Disturbance Handler)：處理突發危機。
資源分配者 (Resource Allocator)：決定資源如何分配。
談判者 (Negotiator)：代表組織與他人談判。

二、卡茲 (Katz) 的三大核心技能

論述：這三種技能對於不同層級的管理者，其重要性會有所不同。

(一) 技術技能 (Technical Skills)：對專業領域的知識與能力。

重要性：對基層主管最重要，因他們常需直接指導員工。

(二) 人際技能 (Human Skills)：與人互動的能力，包含溝通、協調、領導、建立信任。

重要性：對所有層級的管理者都非常重要。對需要承上啟下的中階主管尤其關鍵。

(三) 概念化技能 (Conceptual Skills)：看大局、系統思考、分析複雜問題、制定策略的能力。

重要性：對決定組織方向的高階主管最重要。

(四) 常見陷阱：彼得原理 (Peter Principle)。

論述：常將技術能力最強的員工晉升為主管，但其人際或概念化技能可能不足。若未好好培養這些新能力，可能導致主管痛苦，團隊也帶不好。

伍、組織結構設計

論述：組織結構設計同樣沒有一體適用的完美結構，而是需要依據幾個主要權變因素來決定。

一、主要權變因素

組織策略 (Strategy)：結構必須支援策略，有「結構追隨策略」之說。
組織規模 (Size)：公司越大，結構通常越複雜，越需標準化與部門化。
技術 (Technology)：指投入轉化為產出的過程 (如少量客製化、大量標準化、連續流程生產)，不同的生產方式適用不同的結構。
環境 (Environment)：外部環境的穩定性或不確定性。環境變化越難預測，組織結構就越需要彈性，越能快速反應。

二、常見組織結構類型

(一) 功能式結構 (Functional Structure)：

特點：按專業功能分部門（如行銷部、生產部、研發部）。
優點：部門專業性高。
缺點：部門之間容易各自為政、溝通協調困難，產生**「筒倉效應 (silo effect)」**。

(二) 事業部制結構 (Divisional Structure)：

特點：依產品線、顧客群或地理區域劃分成多個獨立事業部，各事業部自負盈虧。
優點：反應快、責任清楚。
缺點：不同事業部可能資源重複投入。

(三) 矩陣式結構 (Matrix Structure)：

特點：員工可能同時向功能主管（如工程部主管）和專案主管（如某產品專案團隊主管）匯報。
優點：彈性高，有效運用專業人才，共享資源，適合複雜的跨部門專案。
缺點：容易有指揮混亂、權力衝突的問題。

三、機械式組織 (Mechanistic) 與有機式組織 (Organic)

論述：這些結構可以看作一個光譜。

機械式：像功能式結構，高度專業分工、權力集中、規則流程正式。
有機式：像矩陣式或團隊式結構，跨功能合作多、權力分散、不強調僵化規則。

陸、組織文化 (Organizational Culture)

論述：組織文化是組織的 DNA 或個性氛圍，深刻影響組織內部的思考與行為。

一、夏因 (Schein) 的文化三層次

人造物與創造物 (Artifacts)：最表面、最容易看到聽到的事物。
(1) 例子：辦公室佈置、員工穿著、公司故事、會議方式、慶祝活動、術語等。
信奉的價值觀 (Espoused Values)：組織公開宣稱的理念、原則、目標，如公司的核心價值。
基本潛在假設 (Basic Underlying Assumptions)：最深層、最關鍵、甚至未被意識到的信念與對世界的看法。
(1) 例子：公司是否相信人性本善、是否鼓勵冒險或害怕失敗。
(2) 論述：這些潛在假設才是真正驅動行為的力量，也是最根本、最難掌握的層次。

二、文化的形成與維持

(一) 形成：通常源於創始人的理念和個性，深深影響早期員工。

(二) 維持機制：

人員甄選：傾向找價值觀契合者。
高階主管言行：老闆的作為、獎懲傳達強烈文化訊號。
新進人員社會化：幫助新人融入現有文化。
重複的故事、儀式、符號、語言：強化與傳承文化。

三、強勢文化的利弊

好處：目標一致、行動有規範、增加歸屬感。
壞處：可能抗拒變革、排斥不同想法、在公司合併時造成文化衝突。

柒、變革管理 (Change Management)

論述：在當今快速變化的時代，變革管理對幾乎所有組織都至關重要。

一、推動變革的力量

外部力量：市場競爭加劇、新科技、法規改變、社會價值觀轉變等。
內部力量：新策略方向、業績下滑、士氣低落、新領導者等。

二、列溫 (Lewin) 的變革三階段模型

解凍 (Unfreezing)：打破現狀，讓大家意識到變革的必要性與急迫感。
變革 (Changing/Moving)：實際導入新的做事方法、技術、結構，讓大家學習新行為模式。
再凍結 (Refreezing)：鞏固新變革，使其成為新的習慣與常態，可能需調整獎勵制度、重新訂規範。

三、抗拒變革

(一) 原因：習慣舊方式、害怕未知、擔心利益受損、不信任推動者等。

(二) 處理策略：

加強教育與溝通，解釋變革的好處。
讓成員參與規劃與執行，增加投入感。
提供必要支援與協助（如培訓）。
設定短期目標，慶祝階段性成功，建立信心。

四、戰略三角 (Strategy Triangle)

論述：變革不能只單一方面，策略、結構、文化這三者必須動態對齊。若策略改變，結構與文化也需跟著調整，否則難以成功。

目標：達到一種動態穩定，即組織有穩定的核心價值觀與使命，但外圍做事方法與結構能保持彈性，甚至將擁抱改變內化為文化一部分。

捌、當代趨勢與挑戰

一、數位轉型 (Digital Transformation)

(一) 影響：使組織更扁平、去中心化、敏捷，促進協作，透過數據做更精準決策。

(二) 挑戰：員工抗拒學習新科技/流程、技術導入複雜、管理者需具備新能力（如數據分析、領導虛擬團隊）。

二、遠距/混合工作 (Remote/Hybrid Work)

(一) 挑戰：傳統管理方式受衝擊。如何維持有效溝通、維繫團隊文化與凝聚力、公平管理績效（看工時或成果）。

(二) 應對：管理者心態需轉變，建立基於信任的管理哲學。需刻意設計虛擬團隊活動和溝通管道，營造連結感與文化氛圍。

三、有意識的組織 (Conscious Organizations)

(一) 趨勢：企業不再只追求賺錢，更強調企業社會責任 (CSR)、ESG (環境、社會、公司治理) 和 DEI (多元、公平、共融)。

(二) 轉變：從只看重股東利益的股東資本主義 (Shareholder Capitalism)，轉向同時關注重視所有利害關係人（包括員工、顧客、供應商、社區、環境等）的利害關係人資本主義 (Stakeholder Capitalism)。

(三) 益處：研究顯示，ESG或DEI表現好的公司，長期財務績效也較好。重視多元可激發創新、善待員工可吸引留住人才、建立良好品牌聲譽，這些都是競爭優勢。

(四) 挑戰：如何將這些理念真正嵌入日常運營、管理制度和企業文化中。

玖、總結與核心啟示

一、管理核心的轉變

(一) 從早期強調控制、尋找標準答案、建立規則、嚴格監督。

(二) 轉向今天越來越強調培養能力 (cultivating capability)。

(三) 論述：現代管理者的任務不再只是分配工作和監督，而是要創造一個環境，讓組織能產生敏捷性 (agility)（快速適應變化）、韌性 (resilience)（從挫敗中恢復學習），並由**清晰的使命感 (purpose)**所驅動。

二、管理語彙的演變

(一) 過去常聽到**「命令、規則、監督、層級」。

(二) 現在則越來越常聽到「賦權 (empowerment)、信任 (trust)、學習 (learning)、使命 (purpose)」**。

(三) 論述：舊的控制方法難以管理分散的遠距團隊，需要信任；也難以靠命令創造創新，需要培養鼓勵嘗試、容許失敗的文化。

三、管理者的角色：越來越像是一位園丁或教練，而非監工。

未來思考：當生理、安全、歸屬、尊重、甚至自我實現等需求在某種程度上被滿足後，下一階段能驅動人們全心投入、追求卓越的核心動力會是什麼？是否更強調對社會、對他人的正面影響、深層次的意義連結或創造力的展現？這將如何影響未來的組織設計與領導方式，是一個沒有標準答案但非常重要的問題。