Netflix如何成為成功的企業？從《零規則》看執行長的人才管理之道 《零規則》創辦人里德海斯汀親自解析讓Netflix快速因應市場、持續創新的企業文化如何運作
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我是老查
本文發佈於 老查商業好書簡報 「公司真正的價值觀並不是那些動聽的口號，而是透過哪些人會被獎勵、被晉升或被解僱來體現」--里德海斯汀 《零規則》的作者是Netflix執行長里德海斯汀，現身說法親自解析「Netflix的企業文化—自由與責任」。也許是為了避免「自說自話」，本書還邀請《文化地圖》作者艾琳梅爾教授共同合作，提供組織以外的獨立觀點。 有些朋友也許之前讀過介紹Netflix的人才策略跟制度的《給力》，作者佩蒂麥寇德是Netflix的前任人才長，曾經在Netflix工作14年，同樣是身歷其境現身說法，談的也是同一套企業文化。《給力》和《零規則》都提到有一份Netflix 2009年的內部文件Netflix culture deck，也就是由里德親自撰寫與發佈的Netflix 組織管理文化原則，這份127頁的簡報流傳出來之後，曾經被Facebook 的營運長桑德伯格譽為「可能是矽谷有史以來最重要的文件」，因為裡面強調人才、創新的價值以及Netflix 如何以標榜「自由」與「責任」的文化落實吸引人才、引發創新。 - 用比較有層次、架構的方式，把十多年來Netflix 的文化如何一步一步演進到目前的狀態解釋得很清楚，我覺得已經詳細到假如其他企業有心想仿效，是可以有機會參考Netflix 的邏輯進行的。
- 這本書邀請了艾琳梅爾教授以第三者的視角與觀點，訪談了超過200 位員工，以及以更多學術研究做旁證與補充，讓這本書的內容不會是「自說自話歌功頌德」，而是真實的情況。
書的一開始，艾琳教授提到她造訪Netflix 所遭遇的文化衝擊：她受邀去Netflix的主管大會演講，中場休息時，其中一位主管向他提問說：「教授，您有部分講的跟您的書《文化地圖》中提到的原則似乎互相矛盾，我覺得這樣不太好，您剛剛徵詢我們的意見時，採用舉手的方式，但在您在書中提到：只有美國人才會積極舉手，所以這代表剛剛的提問您只想要聽到美國人的意見嗎？」艾琳教授因而體驗到Netflix員工的真實敢言，儘管他是外來的講者，也都被一視同仁。 - 人才的密度越高越好
- 溝通越誠實，透明，越直率越好
- 對員工的控制、規定越少越好，讓人才盡量發揮
這三件事，分別也經過三個階段的演進，才發展到目前的情況。 人才密度極大化
首先我們來看「人才密度越高越好」這件事。這原則有點像是因為意外而發現的，在2001年，因為網際網路泡沫化，Netflix被迫要裁員1/3，所以他們讓各部門把相對表現比較不好的員工資遣，但後來意外的發現，整體效率並沒有差太多，甚至大家的士氣與績效都變好了。 里德因此發現，原來如果讓表現差強人意的人留下來，除了會讓主管需要耗費更多精神在他們身上，也會拖累團隊的整體效率，以及無形中讓其他員工覺得「只要這樣就可以」了，拉低標準，甚至劣幣驅逐良幣。 在提高人才密度之後，接下來就要更加強化人才密度，所以Netflix的作法就是「給出業界最高薪」，因為找好人才，以及訓練的成本很高，讓人才離開之後的效率損失的機會成本更高，還不如用他應得的高薪讓他留下來。 這個做法也是依據在創意、創新有關的領域中所謂的「搖滾巨星」法則：根據實驗，最厲害的軟體工程師的能力與效率會是普通等級的工程師的20倍，就算你付他四、五倍的薪水可能都值得。里德在書裡寫道「我有需要完成的任務，只能負擔有限的薪資，於是我有兩個選擇：我可以雇用10~25個普通工程師，也可以只聘請一位「搖滾巨星」，然後給他比其他人高出很多的薪水」。這一點蘋果日報創辦人黎智英的管理有類似的做法，他的原則是「比業界行情多給20%」，因為「多給20％，你會100%能留住他，待遇給的不夠，你隨時有可能失去他」。 Netflix還鼓勵員工如果有獵頭公司或競爭者打電話來挖他，不要急著掛電話或偷偷摸摸不敢讓主管知道，一定要問對方肯出多少高薪，然後跟主管說，Netflix可以照給。 在確保高薪留才之後，Netflix繼續追求「人才密度最大化」，就是要維持最佳陣容，Netflix認為，一般企業會覺得想樣像是「大家庭」一樣，但是對於家人你不會割捨，甚至會容忍他的表現不好。Netflix覺得他們比較像是「職業球隊」，當然大家凝聚力強、感情好，但是也要確保每個位置上都是最好的人選，還有就是要能有好成績。所以他們有個制度叫做「留任測試」，要求主管想一下，自己團隊裡的人，有沒有誰是「假如他辭職的話，我不會努力留他，甚至還會覺得鬆了口氣」的人，如果有，給他優渥的遣散費讓他離開，類似職業球隊會把球員釋出。而Netflix與職業球隊不同之處在於—比賽有球員人數的限制，但是企業沒有，因此只要是夠優秀的人才都可以在企業內服務，不會受限於比賽規則。 里德以他自己做過的決定為例，原本Netflix以買版權為主，但後來出產自製內容的比重越來越重之後，某些主管的重要性就改變了，因此他要求他的行銷長離任，但是繼續擔任董事，之後仍然維持很好的合作關係。 誠實透明極大化
在「高人才密度」之下，就可以要求每個人對彼此可以說出真話，給予真實且適當的回饋。因為真正的人才在意的是實質表現，而不是面子或表面上的尊嚴。當然，人在聽到批評的時候還是會有不舒服的感覺，有時可能會有假借「直言」故意講些傷人的話，所以必須要以「不做個混蛋」的原則，對於給予誠實且適度的回饋有四個原則：提供回饋時：- 以協助為目的，而不是只是批評
- 意見要可以切實執行
收到回饋時：- 表達感謝（這樣別人才會繼續給真實回饋）
- 意見的採納或捨棄，最終還是取決於當事人自己決定要如何運用聽到的建議。
《零規則》書裡提到，主管更要自己以身作則展現出鼓勵別人給他建議且認真改進的行為。當主管越常示範這樣的方法時，部屬也會更習慣去給別人回饋。 接著，開始讓一切變得公開透明，不管是重要的資訊，或者是犯下的錯誤。因為資訊充分，所有人才能做出對的判斷。甚至想是經營數據、接下來可能部門要改組，或是有人因為不適任而被解僱，這些在一般公司感覺應該保密、很敏感的事，在Netflix都是公開透明的。 不怕談論錯誤，才可以從錯誤裡學到教訓。所以在Netflix犯了錯並不會丟飯碗，但是嘗試隱瞞則可能真的會丟飯碗。 一方面誠實敢言的極大化，一方面建立持續固定的回饋機制，Netflix採用「具名的360度回饋」，一開始里德決定還是先採用匿名的方式進行，但發現匿名的做法有個問題是，大家因為不想太明顯表現自己是誰，就會寫的有點隱晦，反而沒什麼參考價值，而且你也不知道要找誰問仔細。加上平常大家都已經誠實敢言給予適當的回饋了，好像也不需要匿名。 也因為這樣，除了書面的360度回饋之外，Netflix還推行每個部門自己進行「實體現場的360度回饋」，大概8~12個人，花3小時到5小時，輪流接受與提供別人的回饋。里德形容這種做法就像「定期牙齒檢查」— 你知道對你有幫助，你也知道一定受得了，但是你就是不喜歡做。 盡可能去除控制
在具備了「人才密度高」「誠實敢言極大化」之後，另一項重點就是逐漸去除控制，包括很多人會覺得不可思議的「不規定每年休假天數，想休假就可以去休」。而在做這個決定的當下，里德做了兩個噩夢，其中一個是他去公司開會時，發現公司都沒有人，人資主管就說：「你不是說大家隨時都可休假嗎？所以沒人來上班了」。第二個噩夢則是大家都不敢休假，每個人都非常累，感覺很像喪屍。為了避免發生這樣的情況，所以他除了自己盡量多休假（里德平均每年休假六週），也鼓勵主管帶頭多休假，部屬才敢休假。另外，只要部門主管好好溝通，讓大家休假前互相協調好，不要影響部門工作進度就可以了。 而採取「沒有差旅費規定，想坐什麼艙等、住哪間飯店、吃什麼餐廳員工自己決定」「採購預算沒有依層級、金額重重上報的限制」的原因是，凡規定必有漏洞與例外，Netflix認為既然大家都是優秀人才，且又公開透明，那麼每個人應該可以根據「以Netflix的利益極大化」原則，做出最好的判斷，公司或主管只要做事後的抽查或稽核，確保沒有人濫用就可以，不必擋在前面影響效率。 除了費用之外，Netflix也讓決策這件事充份授權給員工，舉例，像是負責紀錄片的內容經理看到一部很棒的紀錄片「伊卡洛斯」，但是價錢已經競標超過一般行情的150萬美元，很有可能會標出兩三倍的價格到三四百萬，他請示內容部門的大主管泰德，只得到「假如你判斷這部片好到像之前的『麥胖報告』或是『不願面對的真相』那樣，覺得『就是他了』，那就算再貴都值得，你自己決定。」的答案。 這裡有四個原則幫助員工做最好的決定：1. 積極徵詢各方意見。
里德曾經犯過的慘痛教訓，在Netflix剛從DVD出租轉型成線上串流平台時，他曾經想過乾脆重新開一間公司，兩家公司還可以同時收取年費，讓消費者自己決定要用哪個服務，後來這個決定被罵翻了！所以里德很懊悔自己當初沒有徵求各方的意見。2. 為你的想法廣求支持。
3. 規模很大的想法，先做調查。
例如：當初Netflix 在討論要不要開放下載服務時，許多主管都覺得「Netflix 是串流平台，美國網路品質很好，不需要這個功能」。後來，有個員工不認為是這樣，所以就做了一項調查，發現在其他國家某些地區網路的品質不是一直都很好，有下載好再觀賞的習慣，假如Netflix不做這個功能，就會喪失這個族群的客戶。4. 成功則慶祝，失敗則檢討。 認同一致，鬆散耦合
Netflix 因為是重視創意與創新的企業，因此採取資訊式領導：- 給予充分資訊，讓團隊做決定
- 賦予員工自由，不靠監督或流程管控
公司只要明確的透過設定「目標」指引出方向，就像北極星，每個階層的員工就自己規劃如何朝著北極星最有效率的方法前進。 里德這麼說： 當你的部下做了蠢事，別責怪他，反而要問自己，哪些資訊給的不夠充分？傳達目標和決策時，遣詞用字夠不夠明確？夠不夠鼓勵人？有沒有清楚解釋所有可以幫助團隊決策的假設與風險？你和部下的看法與目標是否一致？ 最後，書中最後一章非常有意思，雖然聽起來Netflix的企業文化已經非常完整了，但因為Netflix是跨國企業，所以在許多國家會與當地文化產生牴觸或不適應，所以需要因地制宜微調，讓企業文化可以與不同市場的員工融合、落實。
《零規則》創辦人里德海斯汀親自解析讓Netflix快速因應市場、持續創新的企業文化如何運作
https://vocus.cc/businessbook-express/5fabf712fd89780001f00a9c
我是老查
本文發佈於 老查商業好書簡報
「公司真正的價值觀並不是那些動聽的口號，而是透過哪些人會被獎勵、被晉升或被解僱來體現」--里德海斯汀
《零規則》的作者是Netflix執行長里德海斯汀，現身說法親自解析「Netflix的企業文化—自由與責任」。也許是為了避免「自說自話」，本書還邀請《文化地圖》作者艾琳梅爾教授共同合作，提供組織以外的獨立觀點。
有些朋友也許之前讀過介紹Netflix的人才策略跟制度的《給力》，作者佩蒂麥寇德是Netflix的前任人才長，曾經在Netflix工作14年，同樣是身歷其境現身說法，談的也是同一套企業文化。
《給力》和《零規則》都提到有一份Netflix 2009年的內部文件Netflix culture deck，也就是由里德親自撰寫與發佈的Netflix 組織管理文化原則，這份127頁的簡報流傳出來之後，曾經被Facebook 的營運長桑德伯格譽為「可能是矽谷有史以來最重要的文件」，因為裡面強調人才、創新的價值以及Netflix 如何以標榜「自由」與「責任」的文化落實吸引人才、引發創新。
- 用比較有層次、架構的方式，把十多年來Netflix 的文化如何一步一步演進到目前的狀態解釋得很清楚，我覺得已經詳細到假如其他企業有心想仿效，是可以有機會參考Netflix 的邏輯進行的。
- 這本書邀請了艾琳梅爾教授以第三者的視角與觀點，訪談了超過200 位員工，以及以更多學術研究做旁證與補充，讓這本書的內容不會是「自說自話歌功頌德」，而是真實的情況。
書的一開始，艾琳教授提到她造訪Netflix 所遭遇的文化衝擊：她受邀去Netflix的主管大會演講，中場休息時，其中一位主管向他提問說：「教授，您有部分講的跟您的書《文化地圖》中提到的原則似乎互相矛盾，我覺得這樣不太好，您剛剛徵詢我們的意見時，採用舉手的方式，但在您在書中提到：只有美國人才會積極舉手，所以這代表剛剛的提問您只想要聽到美國人的意見嗎？」艾琳教授因而體驗到Netflix員工的真實敢言，儘管他是外來的講者，也都被一視同仁。
- 人才的密度越高越好
- 溝通越誠實，透明，越直率越好
- 對員工的控制、規定越少越好，讓人才盡量發揮
這三件事，分別也經過三個階段的演進，才發展到目前的情況。
人才密度極大化
首先我們來看「人才密度越高越好」這件事。這原則有點像是因為意外而發現的，在2001年，因為網際網路泡沫化，Netflix被迫要裁員1/3，所以他們讓各部門把相對表現比較不好的員工資遣，但後來意外的發現，整體效率並沒有差太多，甚至大家的士氣與績效都變好了。
里德因此發現，原來如果讓表現差強人意的人留下來，除了會讓主管需要耗費更多精神在他們身上，也會拖累團隊的整體效率，以及無形中讓其他員工覺得「只要這樣就可以」了，拉低標準，甚至劣幣驅逐良幣。
在提高人才密度之後，接下來就要更加強化人才密度，所以Netflix的作法就是「給出業界最高薪」，因為找好人才，以及訓練的成本很高，讓人才離開之後的效率損失的機會成本更高，還不如用他應得的高薪讓他留下來。
這個做法也是依據在創意、創新有關的領域中所謂的「搖滾巨星」法則：根據實驗，最厲害的軟體工程師的能力與效率會是普通等級的工程師的20倍，就算你付他四、五倍的薪水可能都值得。里德在書裡寫道「我有需要完成的任務，只能負擔有限的薪資，於是我有兩個選擇：我可以雇用10~25個普通工程師，也可以只聘請一位「搖滾巨星」，然後給他比其他人高出很多的薪水」。這一點蘋果日報創辦人黎智英的管理有類似的做法，他的原則是「比業界行情多給20%」，因為「多給20％，你會100%能留住他，待遇給的不夠，你隨時有可能失去他」。
Netflix還鼓勵員工如果有獵頭公司或競爭者打電話來挖他，不要急著掛電話或偷偷摸摸不敢讓主管知道，一定要問對方肯出多少高薪，然後跟主管說，Netflix可以照給。
在確保高薪留才之後，Netflix繼續追求「人才密度最大化」，就是要維持最佳陣容，Netflix認為，一般企業會覺得想樣像是「大家庭」一樣，但是對於家人你不會割捨，甚至會容忍他的表現不好。Netflix覺得他們比較像是「職業球隊」，當然大家凝聚力強、感情好，但是也要確保每個位置上都是最好的人選，還有就是要能有好成績。所以他們有個制度叫做「留任測試」，要求主管想一下，自己團隊裡的人，有沒有誰是「假如他辭職的話，我不會努力留他，甚至還會覺得鬆了口氣」的人，如果有，給他優渥的遣散費讓他離開，類似職業球隊會把球員釋出。而Netflix與職業球隊不同之處在於—比賽有球員人數的限制，但是企業沒有，因此只要是夠優秀的人才都可以在企業內服務，不會受限於比賽規則。
里德以他自己做過的決定為例，原本Netflix以買版權為主，但後來出產自製內容的比重越來越重之後，某些主管的重要性就改變了，因此他要求他的行銷長離任，但是繼續擔任董事，之後仍然維持很好的合作關係。
誠實透明極大化
在「高人才密度」之下，就可以要求每個人對彼此可以說出真話，給予真實且適當的回饋。因為真正的人才在意的是實質表現，而不是面子或表面上的尊嚴。當然，人在聽到批評的時候還是會有不舒服的感覺，有時可能會有假借「直言」故意講些傷人的話，所以必須要以「不做個混蛋」的原則，對於給予誠實且適度的回饋有四個原則：
提供回饋時：
- 以協助為目的，而不是只是批評
- 意見要可以切實執行
收到回饋時：
- 表達感謝（這樣別人才會繼續給真實回饋）
- 意見的採納或捨棄，最終還是取決於當事人自己決定要如何運用聽到的建議。
《零規則》書裡提到，主管更要自己以身作則展現出鼓勵別人給他建議且認真改進的行為。當主管越常示範這樣的方法時，部屬也會更習慣去給別人回饋。
接著，開始讓一切變得公開透明，不管是重要的資訊，或者是犯下的錯誤。因為資訊充分，所有人才能做出對的判斷。甚至想是經營數據、接下來可能部門要改組，或是有人因為不適任而被解僱，這些在一般公司感覺應該保密、很敏感的事，在Netflix都是公開透明的。
不怕談論錯誤，才可以從錯誤裡學到教訓。所以在Netflix犯了錯並不會丟飯碗，但是嘗試隱瞞則可能真的會丟飯碗。
一方面誠實敢言的極大化，一方面建立持續固定的回饋機制，Netflix採用「具名的360度回饋」，一開始里德決定還是先採用匿名的方式進行，但發現匿名的做法有個問題是，大家因為不想太明顯表現自己是誰，就會寫的有點隱晦，反而沒什麼參考價值，而且你也不知道要找誰問仔細。加上平常大家都已經誠實敢言給予適當的回饋了，好像也不需要匿名。
也因為這樣，除了書面的360度回饋之外，Netflix還推行每個部門自己進行「實體現場的360度回饋」，大概8~12個人，花3小時到5小時，輪流接受與提供別人的回饋。里德形容這種做法就像「定期牙齒檢查」— 你知道對你有幫助，你也知道一定受得了，但是你就是不喜歡做。
盡可能去除控制
在具備了「人才密度高」「誠實敢言極大化」之後，另一項重點就是逐漸去除控制，包括很多人會覺得不可思議的「不規定每年休假天數，想休假就可以去休」。而在做這個決定的當下，里德做了兩個噩夢，其中一個是他去公司開會時，發現公司都沒有人，人資主管就說：「你不是說大家隨時都可休假嗎？所以沒人來上班了」。第二個噩夢則是大家都不敢休假，每個人都非常累，感覺很像喪屍。為了避免發生這樣的情況，所以他除了自己盡量多休假（里德平均每年休假六週），也鼓勵主管帶頭多休假，部屬才敢休假。另外，只要部門主管好好溝通，讓大家休假前互相協調好，不要影響部門工作進度就可以了。
而採取「沒有差旅費規定，想坐什麼艙等、住哪間飯店、吃什麼餐廳員工自己決定」「採購預算沒有依層級、金額重重上報的限制」的原因是，凡規定必有漏洞與例外，Netflix認為既然大家都是優秀人才，且又公開透明，那麼每個人應該可以根據「以Netflix的利益極大化」原則，做出最好的判斷，公司或主管只要做事後的抽查或稽核，確保沒有人濫用就可以，不必擋在前面影響效率。
除了費用之外，Netflix也讓決策這件事充份授權給員工，舉例，像是負責紀錄片的內容經理看到一部很棒的紀錄片「伊卡洛斯」，但是價錢已經競標超過一般行情的150萬美元，很有可能會標出兩三倍的價格到三四百萬，他請示內容部門的大主管泰德，只得到「假如你判斷這部片好到像之前的『麥胖報告』或是『不願面對的真相』那樣，覺得『就是他了』，那就算再貴都值得，你自己決定。」的答案。
這裡有四個原則幫助員工做最好的決定：
1. 積極徵詢各方意見。
里德曾經犯過的慘痛教訓，在Netflix剛從DVD出租轉型成線上串流平台時，他曾經想過乾脆重新開一間公司，兩家公司還可以同時收取年費，讓消費者自己決定要用哪個服務，後來這個決定被罵翻了！所以里德很懊悔自己當初沒有徵求各方的意見。
2. 為你的想法廣求支持。
3. 規模很大的想法，先做調查。
例如：當初Netflix 在討論要不要開放下載服務時，許多主管都覺得「Netflix 是串流平台，美國網路品質很好，不需要這個功能」。後來，有個員工不認為是這樣，所以就做了一項調查，發現在其他國家某些地區網路的品質不是一直都很好，有下載好再觀賞的習慣，假如Netflix不做這個功能，就會喪失這個族群的客戶。
4. 成功則慶祝，失敗則檢討。 認同一致，鬆散耦合
Netflix 因為是重視創意與創新的企業，因此採取資訊式領導：- 給予充分資訊，讓團隊做決定
- 賦予員工自由，不靠監督或流程管控
公司只要明確的透過設定「目標」指引出方向，就像北極星，每個階層的員工就自己規劃如何朝著北極星最有效率的方法前進。 里德這麼說： 當你的部下做了蠢事，別責怪他，反而要問自己，哪些資訊給的不夠充分？傳達目標和決策時，遣詞用字夠不夠明確？夠不夠鼓勵人？有沒有清楚解釋所有可以幫助團隊決策的假設與風險？你和部下的看法與目標是否一致？ 最後，書中最後一章非常有意思，雖然聽起來Netflix的企業文化已經非常完整了，但因為Netflix是跨國企業，所以在許多國家會與當地文化產生牴觸或不適應，所以需要因地制宜微調，讓企業文化可以與不同市場的員工融合、落實。
認同一致，鬆散耦合
Netflix 因為是重視創意與創新的企業，因此採取資訊式領導：
- 給予充分資訊，讓團隊做決定
- 賦予員工自由，不靠監督或流程管控
公司只要明確的透過設定「目標」指引出方向，就像北極星，每個階層的員工就自己規劃如何朝著北極星最有效率的方法前進。
里德這麼說：
當你的部下做了蠢事，別責怪他，反而要問自己，哪些資訊給的不夠充分？傳達目標和決策時，遣詞用字夠不夠明確？夠不夠鼓勵人？有沒有清楚解釋所有可以幫助團隊決策的假設與風險？你和部下的看法與目標是否一致？
最後，書中最後一章非常有意思，雖然聽起來Netflix的企業文化已經非常完整了，但因為Netflix是跨國企業，所以在許多國家會與當地文化產生牴觸或不適應，所以需要因地制宜微調，讓企業文化可以與不同市場的員工融合、落實。
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